Hora de fazer a sucessão da empresa, e agora?
Publicado em
13/08/2019
às
16:00
Um dos momentos mais complexos de um negócio,
passar o bastão exige profissionalismo e um processo progressivo. Veja
histórias de quem está vivendo isso
Confiança é a
palavra-chave para garantir o sucesso no processo de sucessão familiar. Esse
sentimento foi um dos lemas seguido na Tomasetto Engenharia, criada
em Veranópolis, em 1981, pelos irmãos Paulo e Gersino Tomasetto.
A empresa, hoje com sede
na Capital, teve como sócio investidor Avelino Tomasetto, pai da dupla. Desde
2015, o negócio está sob comando da segunda geração. Os filhos de Paulo, Romeu,
34 anos, e Roberto, 32, e o filho de Gersino, Sandro, 42, repetem o feito dos
genitores.
Os três tocam
empreendimentos residenciais no bairro Rio Branco, em Porto Alegre, e outro no
bairro Salgado Filho, em Gravataí. "Nosso grande segredo foi encontrar
sinergia em fazer melhor o que já fazíamos", determina Sandro.
Romeu, o primeiro a
entrar na Tomasetto, em 2003, revela que sempre quis fazer parte do negócio da
família. "Entrei como um faz tudo. Me formei em 2009, em Administração de
Empresas, e passei a trabalhar de maneira integral", conta.
Em 2005 foi a vez
de Sandro, graduado em Engenharia Civil. Ele chegou a fazer trainee e trabalhar
em São Paulo, mas confessa que sempre teve a ideia de voltar. "É um
negócio
que
é nosso e isso faz muito mais sentido na nossa cabeça", justifica.
Por último, entrou Roberto, também engenheiro
civil. Ele ajudava o pai no andamento da construtora em Veranópolis e, em 2014,
decidiu retornar a Porto Alegre por motivos pessoais. Com isso, começou de fato
a sucessão.
Romeu destaca que houve uma avaliação da
complementaridade dos perfis para dividir as tarefas executivas da empresa. "Isso
fez com que conseguíssemos nos manter juntos. Vimos o que cada um tinha a
agregar, a somar para empresa. Quando conseguimos enxergar a totalidade nos
três
, fizemos a sucessão. Foi ali que ela ficou
completa", aponta Romeu. Roberto elogia a postura do pai e do tio nessa
transição. "Foram as peças fundamentais. Ambos souberam nos dar espaço e
confiança. Não é fácil para eles. Geraram do zero, uma vida inteira trabalhando
e, de repente, entram pessoas novas, com outras visões, querendo outras
coisas", relata.
Essa etapa coincidiu com
o retrocesso econômico do País. "Passamos a crise e a sucessão juntos.
Sobrevivemos, ficamos mais fortes ainda", pontua Sandro. Os empreendedores
indicam que a transferência de gestão deve ser feita quando a empresa está
justamente bem financeiramente, para não causar problemas.
Romeu acrescenta que o
respeito é outro ingrediente para essa fórmula dar certo. "O núcleo
familiar tem que ser respeitado. Tu podes ter negócios a vida toda, com
diversos familiares teus, mas sempre tem que lembrar de preservares o núcleo. O
mais importante de tudo é esse entendimento entre todos. O amor e o respeito
sempre nos norteou como família e não desaparece devido a um atrito",
garante.
Novo comando da Bibi
Calçados vislumbra expandir internacionalmente
A Bibi Calçados, que
completou 70 anos no mercado neste ano, está sob o comando da terceira geração
da família desde abril. A nova presidente da empresa, Andrea Kohlrausch,
sucedeu o pai, Marlin Kohlrausch, que ficou por três décadas no cargo. Já ele
assumiu a presidência do Conselho Consultivo, composto ainda por Cristina
Franco, empresária e ex-presidente da ABF (Associação Brasileira de
Franchising), e Volnei Garcia, da Fundação Dom Cabral.
Pai e filha se
prepararam para esse momento. Andrea participou de um processo que durou sete
anos, no qual ela e os outros três candidatos desenvolveram habilidades. Já
Marlin concluiu no dia 12 de julho um curso de conselheiros e de alta performance
pela Dom Cabral. "Não somente para ser conselheiro da Bibi, mas também de
outras empresas. Quero ajudar esse País a crescer", exalta o empresário.
A marca foi fundada em
1949, em Parobé, por Albino Eloy Schweitzer. Quando ele passou a presidência
para o genro Marlin na década de 1980, a empresa passava por dificuldades
financeiras. "Não houve planejamento. Meu pai assumiu para apoiar, porque
a empresa estava passando por uma crise financeira muito forte", conta
Andrea. "Havia diferentes planos econômicos. Num ano tinha previsão de
alta demanda, teve investimento, mas no outro caiu e ficou uma situação
financeira complicada. Meu pai ficou ao lado do meu avô", detalha.
Hoje o cenário mudou. A
Bibi tem mais de cem lojas, entre próprias e franquias, espalhadas pelo Brasil
e no exterior, além de estar presente em multimarcas. "Tivemos uma gestão
altamente
participativa,
na qual desenvolvemos muito o endomarketing. Trabalhamos muito as
pessoas", credita Marlin sobre a recuperação.
Andrea comenta que o assunto sobre a sucessão
sempre foi tratado pela família. "As pessoas um dia vão morrer, mas
as empresas não necessariamente vão morrer. Meu pai não vai largar porque
assumi, até porque ele tem essa visão super estratégica e super empreendedora.
Ele fará 70 anos no próximo ano e está bem atualizado com o mundo
dos
negócios", elogia.
A atual presidente
afirma que sempre gostou da área de administração de empresas, o que facilitou
a escolha do rumo profissional a seguir. "Quando estava na faculdade, já
queria começar a trabalhar e a conhecer o negócio. Eu mesma que pedi
oportunidade para entrar na Bibi", revela. Ela tem duas irmãs.
Uma delas, Camila
Kohlrausch, atua como diretora de desenvolvimento de produto, marketing e
franquias. A outra é médica.
Entre os planos futuros
da marca, de acordo com a executiva, está intensificar o modelo de negócio de
franquia no exterior. "Estamos com quatro lojas fora do Brasil. Vamos ter
abertas nos próximos meses mais três, principalmente na América Latina, e tem o
modelo de quiosques que vamos levar para a Romênia, que é mais enxuto",
projeta.
Marlin, que é autor de
livros e propaga seus conhecimentos através de palestras, sugere o planejamento
aos empreendedores que pensam em sucessão familiar.
"Em primeiro lugar
tem que ter um conselho, altamente independente e alguém de fora para ajudar a
preparar, se é uma empresa de origem familiar. Porque não pode ter emoções, tem
que trabalhar com a razão. Ao meu ver, tem que ser feito de uma forma
profissional e tem que ser preparado ao longo dos anos e não de uma hora para a
outra. É preciso desenvolver competências, porque ninguém é perfeito",
compartilha.
Pai para filho: Panvel
contratou consultoria especializada para troca de comando
O processo de sucessão
familiar na Panvel é motivo de orgulho para Julio Mottin, atual presidente do
conselho administrativo do grupo Dimed, composto pela Panvel, pela
distribuidora de medicamentos Dimed e pela Lifar, divisão de desenvolvimento de
fabricação de cosméticos, medicamentos e alimentos.
Em gravação do podcast
do GeraçãoE, Julio explicou como o tema foi tratado na companhia.
Em 2016, ele passou o
cargo da presidência do grupo para seu filho de mesmo nome, Julio Mottin Neto.
Para o empresário, o processo é
motivo de orgulho. "Sou um cara bem sucedido porque eu consegui fazer uma
sucessão no negócio e colocar meu filho. Foi altamente disputado", lembra.
Para realizar a sucessão, a Dimed contratou
uma consultoria especializada no assunto, justamente para avaliar qual
seria o melhor caminho para a nova composição do quadro diretor da empresa. "Contratamos
uma pessoa para fazer um assessment (processo para avaliar comportamento,
competências e eficiência). Foi feito por todas as pessoas na empresa:
toda a diretoria e toda a gerência", descreve
.
Para Julio, o processo,
que durou cerca de cinco anos, indicou um caminho promissor para o futuro da
rede. "Ele [Julio Mottin Neto] tem um dom. É muito centrado, tem um
conhecimento vasto de toda tecnologia moderna, que eu acho muito
importante."
Além disso, o filho tem
uma vantagem: conhece toda a história da marca, cuja concepção teve muito de
seu pai. A Panvel é a união das drogarias Panitz e Velgos, no início dos anos
1970. "Comecei na drogaria Panitz, no departamento pessoal. Minha primeira
função era preencher a carteira de trabalho das pessoas", conta. Essa
história a família sabe bem, e representa muito o estilo de trabalho de Julio,
que não se acomodou. Como a atividade não o atraía, começou a atuar na primeira
loja aberta dia e noite em Porto Alegre.
São detalhes de uma
jornada que constroem também a cultura organizacional da empresa. Uma vantagem
quando a sucessão ocorre na própria família. "Começou como uma
empresa pequena, com cinco lojas de um, 12 lojas de outro. Desde a fusão,
fizemos um planejamento estratégico baseado em crescimento orgânico."
Mesmo que o comando
tenha passado de pai para filho, a rede diz valorizar os demais funcionários.
Com mais de 4 mil colaboradores e cerca de 400 lojas espalhadas pelo Estado e
também por Santa Catarina, Paraná e São Paulo, para fortalecer o grupo,
Júlio conta que a empresa aposta nos colaboradores que já fazem parte do
quadro. "Nós usamos muito a base das pessoas internas, trazemos muito
pouca gente de fora, só postos chaves. Fazemos esse trabalho muito
interno", explica.
Especialista lista dicas para negócios familiares
A psicóloga
Claudia Tondo, da Tondo Consultoria, que trabalha desde 1993 em casos de
empresas familiares, aponta algumas dicas que considera essenciais para o
processo sucessório.
1. Planeje a sucessão antes que você precise dela.
2. Comece a delegar para os possíveis sucessores problemas menos
complexos e vá aumentando gradualmente essa complexidade.
3. Envolva a família empresária ou os sócios nas escolhas de
sucessão. Em geral, as pessoas não gostam de surpresas.
4. Busque a ajuda de profissionais especializados, eles podem evitar
grandes dores de cabeça.
5. Entenda que o(a) sucessor(a) pode cometer erros e, muitas vezes,
fará as coisas diferente de você. Essa pessoa precisará forjar seu próprio
modelo de gerir.
6. Tenha um plano A, um plano B e um plano C, pois o A pode dar
errado.
7. O processo de sucessão é de médio a longo prazo. Ou seja, dura
entre cinco e 10 anos.
8. Indicamos ao sucedido(a) que tenha um novo projeto de vida.
Tenha em mente no que vai se dedicar.
Fonte: Jornal do Comércio do RS
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