O mundo dos negócios é
cheio de decisões e desafios. Desde o início das operações, o empreendedor tem
de fazer escolhas, tais como:
– O que vender?
– Para quem vender?
– Onde localizar a empresa?
– Que meios utilizar para divulgar os
produtos e serviços?
– Que preços e condições de pagamento
praticar?
Conquistado um espaço no mercado e
principalmente na mente dos clientes, novas crises se seguem, entre elas a
sucessão do fundador, juntamente com a necessidade da profissionalização de
gestão, evitando-se com ela as nocivas disputas familiares que com tanta frequência
tem inviabilizado tantos negócios promissores.
Os conflitos familiares representam 68%
das causas do fechamento prematuro das empresas familiares. Como não fazer
parte destas estatísticas?
O primeiro passo é a conscientização do
sucessor, seguido pelo despertar da paixão de um candidato a sucessor que
detenha o perfil, condições e interesse em sentar na “cadeira do comando”. Mas,
estas ações são apenas o início de uma longa e árdua caminhada necessária para
evitar a reprise do velho filme dos dramas e tramas que fizeram naufragar
tantas empresas que não conseguiram agir em tempo para superar essa delicada
fase na vida das empresas familiares, permeadas por disputas de poder, vaidades
e não poucas vezes pelo pesado fardo de manter um alto padrão de vida da
segunda geração, além da capacidade de seus caixas e da contribuição deles para
os resultados.
Para se evitar o caos nas relações
familiares e nos negócios, recomenda-se a blindagem do patrimônio da empresa,
dos interesses egoístas da família ou de determinados membros dela.
Como realizar esta blindagem?
É preciso costurar um acordo entre os
acionistas estabelecendo regras, de forma que nas decisões seja priorizado o
coletivo, incluindo:
– Critérios para a remuneração dos
sócios capitalistas e dos que também trabalham efetivamente no negócio;
– Normas sobre a venda de ações de
forma a evitar a entrada de terceiros no comando, alheios ao círculo e valores
da empresa;
– Regras para o acesso de membros da
família aos cargos;
– Forma de uso e acesso aos bens e
serviços da empresa.
Além destas recomendações é preciso
coragem para eleger o sucessor ao cargo máximo da organização, mais por
competência do que pelo direito da hereditariedade.
Outra preocupação de quem prioriza os
interesses da empresa é não se descuidar da recompensadora remuneração dos
detentores dos cargos de nível médio, pois ninguém trabalha só para servir o patrão.
No mundo atual construir patrimônio não
é fácil, e mantê-lo, uma interrogação. Mesmo assim, as empresas familiares
ainda são viáveis?
Os bons resultados dizem que sim, pois
as empresas familiares profissionalizadas proporcionam lucros superiores às
empresas não-familiares.
Por
Soeli de Oliveira.