Por que ainda são poucas as empresas que adotam o modelo de remuneração por competências?
No princípio, era a ordem. Tudo estava sob controle: um operador de máquina apertava botões; um gerente se preocupava com as metas de produção e um diretor analisava os relatórios de sua área. E cada um era remunerado pela descrição de seus cargos. Veio então a reengenharia e mudaram os verbos e suas conjugações. Os quadros foram enxugados, as pessoas ganharam mais responsabilidades.
A descrição clássica dos cargos caiu por terra: o operador passou a cuidar, também, da manutenção do equipamento e da qualidade do produto; os gerentes passaram, também, a gerir as pessoas em função das estratégias da organização e os diretores foram exigidos no campo das relações interpessoais. E agora, como remunerá-los nesse novo cenário?
Entre as várias tentativas, passa-se a cogitar com mais freqüência o sistema de remuneração por competências, que coloca o foco muito mais sobre a pessoa do que sobre o quadrado que ela ocupa no organograma. “Não dá mais para remunerar uma pessoa por critérios antigos de cargo. Deve-se levar em conta também seus conhecimentos, habilidades, atitudes e os resultados que atingiu”, diz o gerente da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu Renato Gutierrez.
E o que vem a ser essa tal remuneração? De acordo com Senir Fernandez, consultor da Mercer Human Resource Consulting, é possível defini-la como a recompensa econômico-financeira por competências demandadas pela organização e por competências potenciais ou demonstradas pelos profissionais. Esse conceito pode ser amplo, abrangendo três dimensões:
1. O pagamento em função de competências demandadas conforme o desenho organizacional. “É o que a empresa espera de um funcionário. Trata-se de uma estrutura mais estanque, rígida. De certa forma, esse modelo é o tradicional de se pagar por cargo, sem considerar os resultados”, explica Fernandez.
2. O pagamento pelas capacidades dos profissionais, partindo-se da premissa de que essas competências poderão ser utilizadas. Por exemplo, o grau de instrução ou experiência acumulada.
3. O pagamento pela demonstração das capacidades. É o seu desempenho efetivo.
Visto dessa maneira, continua Fernandez, é possível inferir que todas as empresas pagam por competências, porém com amplitudes diferentes. “O mais comum é pagar por competências demandadas. Ou seja, por cargos e não com foco nos profissionais”, diz. “No entanto, nossas pesquisas apontam para uma intenção de aumentar a adoção de modelos de remuneração de competências com foco nas pessoas”, observa.
A mesma tendência é verificada numa pesquisa concluída no final do ano passado pela Deloitte junto a 81 empresas brasileiras. Em 2002, 15% delas tinham essa intenção. No ano passado, esse índice passou para 24%. Mas da intenção à prática, vai uma considerável distância. “Menos de 10% das empresas adotam esse modelo de remuneração. Para o nível gerencial, apenas 2,63%”, conta Gutierrez. O estudo mostra ainda que 28% do total de presidentes e diretores das empresas da amostra já são remunerados pelas competências adquiridas voltadas para o negócio.
Critérios – “A remuneração por competência é um modelo mais justo para a empresa e para o colaborador porque todos se pautam em diretrizes e critérios previamente estabelecidos”, analisa Maria de Lourdes e Silva, gerente da unidade de qualidade de equipes do Sebrae Nacional, que adotou essa forma de remuneração no final de 2002. Um dos benefícios, segundo Lourdes, é a definição das competências importantes para a organização e reconhecimento pela aplicação delas. “Todo o investimento em capacitação fica focado no gap de competências que são esperadas do profissional e as que ele realmente apresenta”, diz.
Existem três fatores importantes que justificam o pequeno número de empresas que adotaram o modelo de remuneração por competências. O primeiro deles é a complexidade na gestão desse sistema: “É necessário, antes, cuidar da gestão do conhecimento na empresa, do capital intelectual. Pressupõe um bom sistema de avaliação e de reconhecimento. É o passo natural da gestão por competência”, observa Gutierrez, da Deloitte.
Foi o que aconteceu na Sabesp, quando resolveu criar seu modelo de gestão por competências para integrar os processos de seleção, carreira, remuneração e desenvolvimento. “Trata-se de uma das peças-chave da estratégia de modernização e profissionalização da empresa”, revela Walter Sigollo, diretor de RH da Sabesp. Na construção desse modelo, todos os gerentes da empresa – um grupo superior a 500 profissionais – foram envolvidos em várias reuniões de estudo e discussão. “Essa forma participativa de desenvolver o plano permitiu a descoberta das melhores soluções, a construção coletiva do projeto e a conscientização dos participantes quanto à importância estratégica da mudança, resultando também numa redução das resistências naturais”, conta Sigollo.
Revisão – Um dos resultados desses encontros relativos à remuneração foi a revisão de todos os cargos, o que se desdobrou em redução criteriosa de uns e surgimento de outros. De acordo com o diretor de RH, o princípio orientador dessa mudança foi a otimização do desempenho das várias atividades da empresa a partir da aplicação do conceito de multifuncionalidade. “Considerando a visão, a missão e estratégia da Sabesp foram identificados três grupos de competências para todos os empregados: genéricas, específicas e gerenciais. Uma campanha interna de comunicação foi desencadeada para esclarecer os 18 mil empregados quanto aos motivos, os conceitos, o processo, os benefícios da mudança e como ficaria a situação de cada um”, comenta.
O segundo fator que impede a adoção da remuneração por competência é o receio em relação à legislação trabalhista: imagine, numa empresa, um atendente de call center que receba mil reais por mês. Para exercer essa função ele deve ter conhecimentos específicos, como técnicas de negociação; habilidades, como saber lidar com clientes irritados; e atitudes, como ser proativo. Imagine, agora, outro atendente que possui os mesmos atributos, porém ele supera as necessidades e expectativas do cliente. No modelo de remuneração por competência ele provavelmente ganharia mais do que o primeiro. E este poderia entrar na justiça para ter seu salário equiparado. “A legislação, buscando proteger os profissionais, inibe desenhos com maior flexibilidade de remuneração. Daí as isonomias, os planos de cargos e salários que legalmente possibilitam maior controle por parte da empresa”, diz Senir.
Avaliação – Finalmente, o terceiro obstáculo são os paradigmas culturais: a resistência ao novo e o medo de ser avaliado. Nesse modelo de remuneração, a avaliação do profissional é item fundamental para se certificar de que possui e aplica as competências demandadas. E nem todos gostam de ser colocados à prova.
Esse último item ainda é percebido por Lourdes, no Sebrae Nacional. “Cerca de 25% dos nossos 270 colaboradores não gostam desse modelo por isso”, conta. “Aqui, somos avaliados a partir de metas, desempenho e competência.”
A decisão de se adotar esse modelo de remuneração no Sebrae partiu da observação de que o plano de cargos e salários estava ultrapassado. “A essência de nosso trabalho são conhecimento e prestação de serviços: educação, tecnologia, consultoria. Percebemos que o antigo sistema não estava focado em resultados, apenas em tarefas. E não dá para remunerar um consultor por quantidade de relatórios que ele produz. Tínhamos de buscar outra saída”, lembra.
Toda a política de RH do Sebrae Nacional foi, então, reelaborada a partir de competências. Foram criados os espaços ocupacionais, que equivalem aos antigos cargos, agora com menos níveis. Assim, as denominações seguidas de números (por exemplo, analista I, II, III, IV…) que deixavam o desenho do organograma monstruoso sumiram. Agora, no Sebrae Nacional há apenas quatro: auxiliares, assistentes, analistas e consultores. “Propusemos esse modelo para todas as 27 unidades estaduais, das quais 23 já estão implantando”, diz Lourdes.
O primeiro passo para a implantação da remuneração por competências no Sebrae foi a identificação das competências essenciais para a organização. Elas foram divididas em quatro grupos:
1. Genéricas, comuns a todos os funcionários;
2. Dos espaços ocupacionais;
3. Específicas, que variam de acordo com a área em que o profissional atua;
4. Gerenciais, voltadas para os gestores.
Lourdes conta que as competências genéricas e de espaço ocupacional foram definidas pela direção da empresa. Já as específicas foram determinadas pelas próprias áreas. “No momento, estamos fazendo uma revisão de cada uma delas”, acrescenta.
Em seguida, a equipe de Lourdes elaborou um roteiro para identificar e avaliar as competências de todos os colaboradores em relação às da organização. “Quando percebemos um gap, estabelecemos um projeto de capacitação para o funcionário a partir das metas pessoais em relação às metas estratégicas”, diz.
Descrição – Para facilitar sua compreensão, cada competência recebeu uma descrição acompanhada por uma lista de evidências que identificam sua aplicação no dia-a-dia. Por exemplo: uma das competências comuns de um profissional que atua na área de RH do Sebrae, independentemente de seu nível no espaço ocupacional, é a de prover a organização com profissionais de acordo com as políticas e procedimentos estabelecidos. Sua descrição é: “capacidade de identificar necessidades de pessoal e captar, no mercado de trabalho, diretamente ou por terceiros, profissionais qualificados, respeitando critérios e aspectos técnicos estabelecidos no sistema de gestão de pessoas e no sistema de gestão de terceirizados, de forma a assegurar a colocação das pessoas certas nos lugares certos.”
Isso implica as seguintes habilidades: identificar necessidades de pessoal; capacidade de negociação; atuar com foco no cliente; conduzir um grupo. Os conhecimentos exigidos são, entre outros: técnica de recrutamento; metodologia e ferramentas de seleção.
Para um analista de RH, por exemplo, a lista de evidências inclui: elabora perfil dos profissionais necessários às unidades ou programas; realiza processos seletivos de baixa e média complexidade; aplica técnicas e metodologias de recrutamento e seleção; realiza entrevistas com participantes dos processos seletivos. Já para um profissional no nível de consultor no RH do Sebrae, os itens são diferentes: negocia propostas com empresas de recrutamento e seleção; coordena e acompanha a realização de processos seletivos contratados de alta complexidade; formula políticas de recrutamento e seleção; entre outras.
De acordo com essa lista de evidências, os funcionários são avaliados anualmente por um comitê formado por um gestor da área, um par e duas outras pessoas que podem ser clientes, fornecedores ou representante de outra área do Sebrae. “Tudo mediado pelo RH”, conta Lourdes. Dependendo da avaliação, o colaborador pode estar enquadrado em um dos quatro níveis de proficiência:
1. Não desempenha a competência
2. Em desenvolvimento
3. Aplica
4. Possui nível de excelência em sua aplicação
Após o consenso sobre o nível de proficiência do funcionário, o comitê preenche um campo de justificativa em que devem ser colocadas todas as informações sobre ele bem como exemplos concretos da aplicação da competência. “Essas informações também são conferidas com as metas de realização individual”, acrescenta Lourdes.
Assim que uma competência é certificada, o colaborador recebe uma pontuação. A soma desses pontos é, então, remetida a uma faixa salarial na tabela de remuneração. “Em cada espaço ocupacional temos de 12 a 16 faixas de remuneração, definidas com base em pesquisas salariais de mercado. As competências genéricas correspondem a 25% do total, as do espaço ocupacional 30% e as específicas, 45%. Cada competência tem um peso em função da sua importância e complexidade. Esses pesos são definidos pelas áreas, com a assessoria do RH”, explica Lourdes. “Imaginando que o profissional tem de se desenvolver continuamente, a tendência é a remuneração nunca cair, sempre aumentar.”
É justamente na conjunção entre a competência e o contracheque que muitas empresas se vêem numa sinuca. Existem alguns aspectos a serem considerados, como alerta Carlos Roberto Lienstadt, gestor corporativo de pessoas da Embraco, empresa fabricante de compressores, em Santa Catarina, que implantou o modelo em 1999.
“Minha avaliação indica uma pontuação 10% maior do que a anterior. Isso sugere um acréscimo na remuneração de 10%, por exemplo. No entanto, a empresa pode não ter tido um bom desempenho financeiro e não me dar esse aumento”, exemplifica. Além disso, ele considera o período entre as avaliações, em média um ano, um prazo muito curto para alguns funcionários eliminarem esses gaps. “Às vezes, o colaborador precisa de um curso mais longo, como uma graduação, por exemplo.”
Parcialidade – Por conta dessas ressalvas, a Embraco está reavaliando o modelo de remuneração por competências para seus 900 funcionários administrativos. “Estamos implantando mudanças gradativas na forma de avaliação, para ser mais criteriosa”, diz. Atualmente, ela é feita pelo líder e nada impede a existência, mesmo que inconsciente, da subjetividade. “Imagine que no quesito ‘utilização de microinformática’ o nível desejado seja 3, numa escala de 0 a 5. Um funcionário está no nível 2, mas seu chefe pode pensar que o rapaz está se esforçando e o avalia no nível desejado. Isso pode mascarar a pontuação do colaborador e posso remunerá-lo incorretamente, a partir da tabela que uso”, explica Lienstadt.
A mudança na Embraco prevê uma avaliação feita por um comitê gestor de carreira, formado pelos líderes das áreas auxiliados por um representante do RH, aliada a alguns itens da avaliação de desempenho. “Além de eliminar a parcialidade, esse novo sistema permite uma melhor forma de promoção: o funcionário indicado para um novo cargo deverá apresentar um desempenho acima da média do setor nos últimos três anos e suas principais realizações deverão ser defendidas pelo seu chefe imediato perante o comitê”, diz.
Esse novo processo de avaliação já foi implantado em uma área da Embraco e causou duas reações antagônicas. De um lado, estão aqueles que não gostaram. De outro, os que entenderam bem a preocupação da empresa em avaliar de forma objetiva suas competências. “Fizemos um trabalho prévio com os líderes da área para explicar e discutir nosso objetivo. Cada um apresentou seus membros da equipe, que foram reavaliados. Alguns tiveram de mudar de faixa salarial. Muitos foram para baixo”, conta. Como o resultado dessa nova avaliação não mexeu na remuneração, já que legalmente não se pode reduzir salário, esses profissionais foram notificados de sua situação e da “dívida” com a empresa. “É uma forma de estimulá-los a participar de um plano individual de desenvolvimento”, conta Lienstadt.