Já tendo ministrado aulas de marketing para dezenas de turmas de futuros publicitários e profissionais de marketing, noto que o “índice de bocejos” nas aulas sobre Análise Ambiental só é superado pelo das aulas sobre política de preços, em que todas aquelas fórmulas para representar o ponto de equilíbrio, retorno sobre investimento, markups e markdowns parecem tão atrativas para o estudante médio de Comunicação Social quanto uma extração dentária sem uso de anestesia. Ansioso por entender o comportamento do consumidor, o desenvolvimento de produtos e as políticas de propaganda e promoção, o estudante de marketing tende a negligenciar como uma grande “chatice” a análise do ambiente.
No entanto, esse é um erro que a prática profissional muito cedo tratará de corrigir. Sob a perspectiva sistêmica, já é um fato incontestável que nenhuma decisão gerencial é boa ou ruim em si mesma: a eficiência das decisões, objetivos, planos e programas de marketing depende fundamentalmente do contexto em que são postos em prática. Assim, uma decisão excelente em um determinado país e momento histórico pode se revelar catastrófica em outro contexto. Exemplos não faltam na literatura de marketing, especialmente quando consideramos o marketing internacional.
O contexto em que são tomadas as decisões de marketing pode ser dividido, em sentido amplo, em dois grandes extratos ambientais, que podem ser subdivididos em diversos outros sub-extratos, dependendo da análise que se deseje efetuar: o “ambiente interno” e o “ambiente externo”. Embora alguns autores apresentem restrições ao uso da expressão “ambiente interno”, nosso propósito aqui não é esmiuçar filigranas teóricas e terminológicas, mas ajudar o estudante e o profissional em busca de sucesso profissional. Deste modo, adotaremos neste artigo a expressão “ambiente interno”, pois é bastante descritiva da auto-avaliação que propomos mais adiante neste ensaio.
O ambiente interno, no contexto das decisões empresariais, inclui os recursos da empresa (que tal perder semanas de trabalho desenvolvendo um plano ao custo de milhões de dólares para só no final descobrir que a empresa só tem alguns poucos milhares de reais para investir em marketing? Nada agradável, não é?), os objetivos, políticas e planos estratégicos da empresa, o poder relativo da área de marketing em comparação com os demais departamentos, entre outros fatores.
Já o ambiente externo inclui fatores econômicos (inflação, taxa de juros, crescimento da economia, etc), políticos (qual será a próxima que o governo vai aprontar?), socioculturais (meus consumidores estão mudando?), tecnológicos (estou ficando obsoleto?), competitivos (o que andam fazendo os concorrentes?), e assim por diante. O ponto fundamental é compreender que a chave do sucesso de seus planos de marketing está em que eles devem refletir a capacidade do ambiente interno de ajustar seus pontos fortes e fracos às oportunidades e ameaças do ambiente externo. Se o seu plano falhar nesse aspecto, falhará em todos os demais, pouco importando a sofisticação da análise ou dos dados que tenham sido empregados para produzi-lo.
No contexto do marketing pessoal, o raciocínio é idêntico. Você deve ter sempre em mente que sua estratégia de carreira deve perseguir incessantemente o ajuste dos seus pontos fracos e fortes às oportunidades e ameaças existentes no mercado de trabalho. Deve ter flexibilidade para adaptar seus objetivos e planos às mutações ambientais, sejam as mudanças que ocorrem dentro de você mesmo (ambiente interno), sejam as que se processam no mundo à sua volta (ambiente externo).
Deste modo, mais importante do que seguir regrinhas sempre mutáveis sobre como se vestir, o que conversar ou como se comportar em cada uma das milhares de situações possíveis de se produzir em cada momento de sua carreira, é fundamental aprender a pensar estrategicamente em busca de coerência entre seus atos e a realidade do ambiente que o cerca. Se você aprender a efetuar uma eficiente análise ambiental, não precisará de receitas de bolo: você saberá exatamente como se comportar em cada situação, sem sofrer uma desnecessária ansiedade.
Uma proposta de análise de seu “ambiente interno”.
Há duas maneiras básicas de encarar seus pontos fortes e fracos, sendo que, a cada uma, está ligada uma estratégia correspondente. A primeira estratégia consiste em considerar que suas características são boas ou ruins em si mesmas, em termos absolutos. Sob esta visão, o gerenciamento de seu marketing pessoal consistiria em explorar os seus pontos fortes e investir na superação de seus pontos fracos, de modo que, ao fim de um determinado período de investimentos e esforços, não restassem mais pontos fracos em você, pelo menos no âmbito profissional.
Chamo a esta perspectiva de idealista, pois se configura numa tentativa enquadrá-lo num perfil de profissional ideal. O maior problema com a perspectiva idealista num mercado de trabalho tão rapidamente mutável quanto o de hoje é que o perfil ideal de ontem não é mais o mesmo de hoje, que não será mais o mesmo amanhã.
O problema encontrado por todos os que tentam seguir as estratégias idealistas é a sensação de realizar um esforço inútil ao perseguir um objetivo muitas vezes inatingível ou, na melhor das hipóteses, contraproducente, pois, quando finalmente se consegue atingir o perfil ideal, os ideais são modificados repentinamente e sem prévio aviso.
À segunda perspectiva, chamo-la contingencial-sistêmica, pois consideramos os seus pontos fortes e fracos em função do contexto em que são aplicados. Assim, o que é uma qualidade num determinado cargo pode ser um enorme defeito em outro.
Por exemplo, vejamos uma qualidade muito propalada como essencial para os executivos: a iniciativa. Se entendermos o termo “iniciativa” em seu sentido comum (existem outras definições, que não abordaremos aqui), que é o de antecipar-se aos colegas e entrar rapidamente em ação, essa pode ser uma qualidade se o executivo dispõe da autoridade e de todas as informações necessárias para efetuar a ação.
Entretanto, se faltar autoridade, o executivo poderá ser acusado de “atropelar” seus superiores; de modo análogo, se faltar informação, a ação efetuada terá grande probabilidade de revelar-se inadequada. Nesses casos específicos, a iniciativa pode revelar-se uma irmã xifópaga da precipitação. Assim, o caráter positivo ou negativo da iniciativa dependerá sempre do contexto em que é empregada.
A estratégia correlata à perspectiva contingencial-sistêmica é bastante diversa das estratégias idealistas. Enquanto os idealistas procuram superar os pontos fracos entendidos em si mesmos como tais, o estrategista contingencial-sistêmico dedica-se a procurar as situações em que seus “pontos fracos” sejam vistos como “pontos fortes” ou, então, tenham pouca importância para a atividade em questão.
Por exemplo, se você é um técnico que dedica grande parte do seu tempo a analisar dados para produzir relatórios, ou se os resultados do seu trabalho são bastante visíveis por si mesmos, como no caso da área de criação em publicidade, a habilidade de contar piadas e se relacionar bem com todos os colegas assume importância secundária, pois você será avaliado muito mais pela qualidade visível do seu trabalho do que pelas suas qualidades sociais.
Obviamente, você dificilmente perderá alguma coisa por se relacionar bem com seus colegas. O ponto que quero ressaltar é que, em determinadas áreas, você não precisa ser um mestre em política: uma habilidade política e social pouco melhor do que medíocre será suficiente para não entravar seu desenvolvimento profissional.
Apresentamos a seguir uma curta lista de tópicos para auto-avaliação. Lembramos que, no âmbito de uma perspectiva contingencial-sistêmica, você deve evitar os julgamentos de valor, pois o caráter positivo ou negativo de cada característica dependerá fortemente do ambiente em que você estiver inserido. Desnecessário dizer que não se trata de uma lista exaustiva, mas de uma proposta de reflexão sobre as maneiras de transformar pontos fracos em pontos fortes… Ou, como se diz no ditado, “limões em limonada”.
Características pessoais
Leia as questões e explicações abaixo e reflita sobre o modo e o grau em que cada uma delas se aplica a você. Em seguida, conceda notas de 1 a 5 a cada característica analisada, onde 1 significa “É a minha característica mais fraca” e 5 significa “É uma das minhas características mais marcantes”. De posse dos resultados, peça a alguém que o conheça bem, se possível a mais de uma pessoa, para responder ao mesmo questionário. Os pontos de concordância mostrarão as características positivas que já compõem a sua imagem e que devem ser sempre reenfatizadas em sua estratégia de marketing pessoal. Já as discrepâncias mostrarão a diferença entre o modo como você se vê (ambiente interno) e o modo como os outros o vêem (ambiente externo), ressaltando características positivas que você deve se esforçar para incorporar à sua imagem.
1 – Você é melhor leitor, escritor, ouvinte, observador ou executor?
Cada pessoa tem uma maneira melhor de aprender. Alguns preferem ler um manual, briefing ou outro documento contendo instruções sobre como realizar o trabalho: chamemo-los, com toda a propriedade, de leitores. Outras pessoas não conseguem absorver o que lêem, ouvem ou observam se não fizerem anotações pessoais dissecando passo-a-passo a tarefa que têm a cumprir: são os escritores. Os ouvintes não têm paciência para ler, nem precisam de anotações para absorver o que ouvem: basta uma rápida explicação verbal para que estejam prontos para entrar em ação. Já os observadores nada conseguem realizar se não virem uma demonstração prática da atividade a ser desempenhada ou, pelo menos, alguma representação gráfica da mesma (vídeo, fotografia, ilustração, esquema). Finalmente, os executores são aqueles para quem toda explicação é inútil: nada conseguem aprender enquanto não arregaçam as mangas e põem a “mão na massa”.
Em que grau você é um…
Leitor:
Escritor:
Ouvinte:
Observador:
Executor:
2 – Você é um cavaleiro solitário, um jogador de duplas ou um jogador de equipe?
No mercado de trabalho, há espaço para cavaleiros solitários (profissionais liberais, autônomos), para duplas e trios de grande sucesso, e também para jogadores de equipe, que só dão o melhor de si trabalhando em equipes numerosas. Eventualmente, você terá que trabalhar em alguma das situações “menos preferidas”, mas é importante que você procure se envolver em atividades onde possa apresentar o máximo rendimento.
Em que grau você é um…
Cavaleiro solitário:
Jogador de duplas:
Jogador de equipe:
3 – Você é melhor planejador, executor, controlador ou operador?
Os planejadores dedicam-se a pensar no que vai ser feito; os executores, a decidir como será feito; os controladores, a observar se as coisas estão sendo feitas da forma correta e se os resultados estão sendo atingidos; finalmente, os operadores, a lidar com os equipamentos necessários à efetivação do trabalho. Ao contrário da percepção comum, não se trata de uma hierarquia. Profissionais com essas características são necessários em praticamente todos os níveis hierárquicos das organizações. Mais uma vez, a vida profissional exigirá de você o desempenho de todo tipo de tarefas, mas você ganhará se conseguir colocar-se numa posição em que a sua característica mais forte for mais valorizada.
Em que grau você é um…
Planejador:
Executor:
Controlador:
Operador:
4 – Você é um líder, conselheiro ou seguidor?
Poucas características profissionais têm sido recentemente mais indevidamente supervalorizadas pelos manuais idealistas do que a liderança. O fato é que toda liderança é contingencial. Ninguém pode liderar um grupo em um assunto que não domine, mesmo que possua todas as características do líder ideal. Por outro lado, uma equipe composta somente por pessoas com perfil de líder resultará na conhecida situação em que há “excesso de caciques para poucos índios”, com previsíveis e tragicômicos resultados.
As alternativas disponíveis para o papel de líder nos grupos de trabalho são as de conselheiro e seguidor. O conselheiro não gosta de tomar decisões pessoalmente, mas gosta de atuar auxiliando o líder a decidir. Já os seguidores preferem não se envolver nos processos decisórios, preferindo o trabalho prático às grandes discussões e polêmicas dos decisores. Note que, sem o apoio dos seguidores, não há liderança que se sustente.
Em que grau você é um:
Líder:
Conselheiro:
Seguidor:
5 – Você é melhor criador, avaliador ou consolidador?
Outra característica indevidamente supervalorizada é a criatividade. Embora a criatividade seja uma característica comum a todos os seres humanos e que pode ser desenvolvida com treinamento específico, o fato é que muitas pessoas não se sentem à vontade no papel de criadores. Além disso, é preciso considerar que muitas idéias nascem como “diamantes brutos”: há necessidade do olho clínico de um avaliador, isto é, de uma pessoa saiba reconhecer o potencial de uma idéia ainda no nascedouro, e que esteja disposta a investir seu dinheiro ou influência para vê-la realizada.
Outro fato importante é que as idéias em estado de “diamante bruto” muitas vezes são simplesmente inexeqüíveis na forma em que se apresentam inicialmente. Chamo de “consolidador” à pessoa dotada de uma mentalidade de “pés-no-chão”, capaz de lapidar e dar forma às idéias em estado bruto, transformando-as de simples idéias em resultados concretos.
Em que grau você é um…
Criador:
Avaliador:
Consolidador:
6 – Você é melhor generalista ou detalhista?
Nas organizações, há tanto a necessidade de pessoas capazes de compreender as implicações mais amplas de um problema – os generalistas – quanto de pessoas voltadas para as minúcias e detalhes. Uma organização somente por generalistas jamais conseguirá tirar seus projetos do papel, pois toda execução envolve detalhes que, se não forem considerados, podem comprometer a eficácia do projeto. Por outro lado, uma organização composta exclusivamente por pessoas detalhistas também estará seriamente prejudicada, pois a visão ampla ficará perdida em meio a considerações sobre minúcias irrelevantes.
Em que grau você é um…
Generalista:
Detalhista:
7 – Você é melhor velocista ou a perfeccionista?
Em tempos de qualidade total, a pregação idealista tenta nos convencer de que é indispensável atingir alta velocidade com alta qualidade. Talvez essa idéia se aplique a máquinas. No que diz respeito a seres humanos, porém, em geral a velocidade e qualidade são duas variáveis inversamente proporcionais: quanto maior a velocidade, maior o número de erros.
Em certos tipos de atividade, as perdas com os erros são claramente compensadas pelos ganhos obtidos com a maior velocidade, mas esta não é uma regra universal. Encontramos histórias de sucesso tanto entre pessoas muito rápidas como entre as mais lentas, ponderadas e perfeccionistas. O importante, como sempre, é colocar-se em situações em que o seu ritmo pessoal, rápido ou lento, seja valorizado.
Em grau você é um…
Velocista:
Perfeccionista:
Uma vez de posse dos resultados, você terá não só um retrato de si mesmo, mas uma chave para a sua estratégia de posicionamento pessoal, sua Unique Success Proposition, no dizer de Robert Heller. Seja em entrevistas, dinâmicas de grupo ou no relacionamento diário no trabalho, você deverá ter sempre enfatizar o seu mix de pontos-fortes.
Agora, é mãos à obra e partir rumo ao sucesso! Boa sorte!
Autor: Prof. Alexei Gonçalves de Oliveira, Mestre em Administração
Professor de Marketing do Departamento de Estudos Culturais e Midia da Universidade Federal Fluminense
Publique seu artigo. Clique aqui e acesse mais informações sobre publicação de artigos…